Author: Jason Koo

销售赋能职位分析（一）阐述了销售赋能职位的定义、设立的必要性以及汇报线问题，一个重要结论是销售赋能职位万万不可从属于销售副总裁。在跨国或跨地区的销售管理实践中，总部销售副总裁在某个区域设置一个销售赋能职位，协助并制衡当地的销售代表，这是销售部跨区域的管理手段。其实，这种制衡手段最佳选择还是隶属于公司，不应隶属于销售部。   此外，销售赋能（Sales Enablement）和销售运营（Sales Operation）容易被混为一谈。显而易见，赋能（enablement）和运营（Operation）是截然不同的两个概念，赋能是来自外部的，运营是对内部的，赋能是让客体获取通过自身无法得到的资源和知识，运营是让客体运作的更高效。这两个概念的区别对于其他职位也一样，比如招聘运营是让招聘经理们的综合产出更高效，招聘赋能是让招聘经理们获取内部经验无法生长出的技能、知识和资源。   销售赋能团队和销售运营混在一起的原因是对销售赋能的理解偏差。销售赋能团队和销售业务团队分开，是重要的，无论怎么做组织，这个认知点都是关键。销售运营从属于销售业务，所以，销售赋能和销售运营完全不是一回事，必须区隔开。 1、销售运营（Sales Operation）应隶属于销售部 销售运营（Sales Operation）隶属于销售部，汇报给销售副总裁，效率最高。   有些公司所有者期待用销售运营（Sales Operation）对销售部进行制衡，有让销售运营跟销售部平行的，甚至有让销售运营汇报给财务部的。苦心和意图可以理解，但并不有效。   销售运营的主要工作职责（见本文图）是支持性质的，是向内的，对销售业务无法形成有效制衡，只会掣肘；销售运营注重的是销售过程的后期，跟客户的粘连度几乎为零，何谈对销售业务的制约呢？销售运营职位的产生就是为了销售业务的运转效率，让其直接隶属于销售业务，合情合理，效率最高。 2.、销售赋能（Sales Enablement）和销售运营（Sales Operation）的区别 a. 使命的异同   在业务层面，两者的使命是一样的，都是为销售提效，促进营收的增长；但是，在公司所有者层面，两者使命是不同的，销售运营是销售提效，销售赋能则是公司（而非个人）销售能力和销售自动化水平（减少人为因子）的提升，是保证营收稳定的管理手段，是保证公司营收长治久安的投入。   销售赋能：营收增长（业务目的）、销售能力和自动化（公司目的） 销售运营：营收增长（业务目的）、销售提效（公司目的）   b. 职责的区隔：职责完全可以区隔开   销售内容管理（第一责任人） 销售培训（第一责任人） 销售教练（销售VP是第一责任人，销售赋能为辅助） 把本公司的销售最佳实践提炼为适用于本公司的销售理论（第一责任人） 销售技术和数字化工具（第一责任人） 销售流程优化（第一责任人） 销售战略和规划（参与级别，为市场部和销售副总裁提供咨询建议）   销售运营：向销售副总裁负责，是销售副总裁副手 销售人员运营：销售区域规划、客户分配、团队组织设计（第一责任人） 销售pipeline管理（第一责任人） 销售行政管理：销售合同管理等（第一责任人） 系统和数据管理：与上述相关的CRM、CPQ、SPM分析（第一责任人） 参与销售薪酬优化和管理（参与级别） 销售预算报告撰写和维护（参与级别） 销售招聘支持（参与级别，协助招聘团队）   c. 销售过程的侧重不同 从销售过程来看，销售赋能更加侧重销售过程前期，销售运营更加注重销售过程的后期。销售赋能聚焦在销售过程的前期，与客户和解决方案的关系密切，对销售成功的影响更大；销售运营聚焦在销售过程的后期，对销售的交付和运转效率影响大。   总结： 1. 公司的所有者对销售赋能和销售运营的认知不同，生意模式的差异，决定了对“赋能”和“运营”的资源投入量。这种决策和行为背后是如何看待长期和短期、复利和单利的关系. 2. 运营是效率问题，赋能是权力问题。本来截然不同的两个概念，为什么在销售上容易混淆呢？组织上，销售是制衡和激励的平衡科学，运营和赋能在平衡中，有时会重叠，有时职责的分配在灰色对利益关系更有好处，但在理论上，要分清，头脑要清楚。对老板，对销售赋能和销售高管都很重要。...

在招聘实践中，销售赋能是一个“飘在空中”的职位，招聘的阵亡率高。本文阐述的销售赋能是Sales Enablement, 而非Sales Empowerment，赋能和赋权不是一个概念。销售赋能，是软性制衡，不是硬性赋权，所以是用巧力的职位。 作者会通过系列文章对销售赋能这一职位进行全方位解构。目的是，从招聘视角通过对销售赋能进行职位分析，提炼出销售赋能人才的胜任力结构，为招聘提供理论依据，同时增强销售赋能的职业自觉。 世界经济到达存量时代。一方面，销售经理需要更具知识性，如医药行业和2B软件行业，对销售赋能有天然的旺盛需求，其他行业势必会向这一趋势靠拢；另一方面，市场变幻莫测，具备生产销售冠军的能力对公司所有者来说关乎生死。 1、什么是销售赋能？ 销售赋能是在稳定的市场和可持续的盈利模式之下，使公司具备自动创造营收能力的机制。销售赋能是销售能力自动化机制。 自动化和人的关系是自工业革命以来公司治理的着力点，自动化最大的优势是效率和稳定性，服务能力和创新能力是人的优势。销售是把产品和服务卖给人的过程，这一过程，自动化的难度大。销售管理最大的难点是业绩非正态分布，销售冠军们往往拿走了业绩的80%，公司治理的现代化浪潮中，对销售自动化的追求不会停止。 不同公司和行业对销售赋能的定位和职位名称有不同的界定，当你看到譬如销售有效性（SFE，Sales Force Effectiveness，医药公司经常采用这一职位名称）、销售准备（Sales Readiness）、现场赋能（Field Enablement）等职位名称，你可以断定，这些职位就是销售赋能。销售赋能机制是销售人员自动产出业绩的机制，是销售自动化的重要部分。销售赋能是一种机制，不是僵化的功能性团队，在不同组织内，有不同的表现形态，但有通用的方法。 2、有必要专门设立职位做销售赋能吗？ 有条件的话，是必须的。销售能力的沉淀从公司产品和服务进入市场并获得营收的第一天就应该着手做。 销售赋能的终极目标是推动营收增长，如何推动销售增长？无论客户端怎么变化，公司能做的就是通过赋能人和赋能过程来推动，说到根上，还是赋能人，人来推动事，中文曰人事。 但人是不稳定的，情绪和意图都是不确定的，赋能机制赋能的这个“人”是抽象意义的销售人员，招聘到足够胜任的人，通过一套赋能机制，让其能够达成销售目标甚至超过销售期待，这就是销售赋能。所以，销售赋能是使销售人员自动产出业绩的机制。既然销售赋能的最终对象是人，机器对人的赋能只能是辅助，人赋能人为主导，销售赋能机制是人机结合的机制，但还是要依赖人。有些公司把销售赋能和销售运营合并，创立一个销售赋能运营和赋能副总裁的职位，但这个人或一个团队是必要的。 有些公司尝试用项目组的方式来完成销售赋能的工作，有些公司称之为“销售赋能干系人管理项目Sales Enablement Stakeholder Management”，这个想法是对销售赋能认知层面的不足，项目组的工作任务是临时性的，没有责任人会去做沉淀的事，资源投入到产出的闭环周期往往很长，项目组很热闹，也有产出报告，赋能是持久战，阶段性的报告随着时间的流逝只会躺在邮箱里的被遗忘的角落。 综上，销售赋能人才对所有寻求持续赢利的组织都是必要的。销售赋能的一大职责就是跨部门沟通，只要沟通的还是人，就会是以人为核心的沟通。在销售赋能工作实践中，销售赋能提供给客户界面经理的内容往往是过载的，过载的原因并不是内容过于充实，而是因为不清晰或过于抽象。 3、销售赋能一号位是否应该汇报给销售副总裁？ 坚决不要。要么就不设立这个职位，要么就汇报C级别高管，或者直接汇报给公司所有者，不然适得其反或沦为鸡肋。 这个问题应该转化为谁是销售人员自动产出业绩的第一责任人？销售自动化能力是公司的财产，谁是公司知识财产的所有者，销售赋能一号位应该对谁负责。 在很多销售赋能做的好的公司，销售赋能一号位汇报给CEO、CRO（首席营收官）或CMO，在B轮左右的创业公司内，也有直接汇报给创始人的。不要汇报给销售副总裁这个级别，销售副总裁流转很正常，但如果不汇报给销售副总裁，参与销售过程就很难，如果不参与销售过程，销售赋能的方法论提炼和业务动作是空中楼阁，但完全汇报给销售副总裁，又很容易让销售赋能的职能变得空洞和鸡肋。也就是说，不要汇报给销售副总裁，但要通过机制保证销售赋能能够参与销售过程，并在销售人员绩效上有一定的话语权，组织架构和销售绩效测评的设计要考虑到销售赋能这样的“巧职位”，比如销售赋能在销售人员360度测评过程中，权重可以大点。 另外，销售赋能是花钱的，这钱花的值不值一个重要的判断纬度是销售的评价，如果销售赋能汇报给销售VP，裁判员和运动员成为利益共同体，公司所有者如何去评价销售赋能的真实效果呢？综上，销售赋能一号位应该是VP级别。现实中，有单独为销售赋能一号位设立VP职位的，也有含在CMO职责之内的，也有设立销售赋能&销售运营VP的，公司所有者可以根据实际的业务情况和计划投入的资源，来灵活处理。 以上是关于销售赋能职位的三个基本问题。...

本文把驱动力定义为人的行为动因。关于“人在职业场域中行为动因”这一主题，笔者试图为企业主和职场人提供一个清晰的认识框架。这一框架有助于职场人对自己作好受力分析，督促自己前进；同时有助于企业主对雇员作好受力分析，设计好最适合本组织的员工驱动机制。 本文中提到的“职业场域”为市场经济领域，即职场人有“我为谁工作”的权利，并且，企业主有“谁为我工作”的权利。 本文对驱动力的讨论限定在职业场域下人行动的动因，讨论的范畴不包括其他场域下人行为的动因，也不试图去分析人类行为的心理机能等宏大问题。 1、三类驱动力 驱动力可分为三类：动物性驱动、人性驱动力、自性驱动。这三个层次的驱动力是递进关系，前一层是后一层的基石，呈阶梯状。人类社会迭代发展历程就是驱动力换挡的历史。人类社会的事实是三个层次的驱动力重叠共存，后一个层次不是对前一个层次的替代；从人的进化的角度看，动物性驱动应该被消灭。 2、动物性驱动：暴力、隐晦、口蜜腹剑 动物性驱动就是大棒和胡萝卜，视人为牛马或者兔子。赶牛马车的人必定手持鞭子，嘴里呵斥着命令，驱使牛马拉车拉犁。抽打谩骂利用的是动物的恐惧本能；养兔子的方法是给小利益，喂胡萝卜，兔子要听话、接受圈养，利用的是动物的胆小软弱、爱贪小便宜、容易得红眼病等本能特征。 动物性驱动是奴隶社会的意识残留，是残忍的、落后的、口蜜腹剑的。随着人类历史进程迭代，人文发育，动物性驱动明显力道不足。 动物性驱动力是随机，暴力、隐晦、非制度化的。呵斥和鞭子是随时下来的，胡萝卜不会定时供应。 动物性驱动随着科技发展，越来越隐蔽，也文明了。“鞭子”和“呵斥”变化为公司领导“需要自己领悟”的指示、劈头盖脸的当众训斥、佶屈聱牙的电子表格、工作时间外手机中工作应用传来“叮”；“胡萝卜”变成了优秀员工奖、赏赐性质的单笔奖金以及虚荣的大头衔。 3、人性驱动：制度、稳定、可预测 人性驱动就是奖惩制度，依据的是人类的自私性和理性。人性驱动是对动物性驱动的扬弃，把人当人。奖惩驱动须是制度化的，约法三章，是“文"化的，就是需要用文字确定下来，是企业主跟员工在雇佣关系确定前或者过程中经双方同意确定的契约，对行为结果的可预测性越强，安全感越强，员工对企业的恒心越强，越会坚持长期主义。 职业场域下，奖惩驱动包括劳动合同、公司手册、文字确立的薪酬激励方案、文字确定的股权激励方案、绩效管理制度等文字契约，其中以明文确定的薪酬激励方案和绩效管理制度是核心。奖惩驱动是公司最可靠的驱动方式，可实证，是企业科学研究的主要对象。 奖惩驱动制度只有保持相当的稳定性才有驱动作用，这里面有欺诈和违约行为，比如用高薪骗进公司，然后短时间重新签订合同降薪，或者通过各种手段不给或者少给提成和奖金，这些行为都是驱动力使用的返祖现象。 4、自性驱动：自我本位、光明月、跳着舞 自性驱动是人性驱动的发展，是人性驱动的升华。这里说的“自性”不是宗教范畴，是指自我本位的觉醒。自性是自我的成熟发育，但与年龄无关，不是偶像崇拜，也不是某些原则价值的教条。 自我本位，非依他起，是“为自己”，自见心性，是无法抑制的自性冲动，是自足，是自乐，是自我对自我的完全确定，是“吾心光明月”。 自我本位的觉醒，是在学习、工作、生活的砥砺过程中的顿悟，是澄明见识的内化和自我察觉，是圆满感，是把握感，是坚定的热爱，是无畏的前行，是自我美好的全部浇铸。 自我本位为持久地自我驱动提供不竭动力。大家很喜欢讨论如何自律、如何自我驱动的话题，觉得应该有什么灵丹妙药可以让自己充满了动力去做所谓对的事，结果却往往不如人意。这个自律、自我驱动背后的动因是什么，可能是发财，可能是出人头地，可能是光耀门楣，总之就是要比别人强。这个“超越别人”的念头是无法无法持久推动自律和自我驱动的，因为在“为他人”，是“依他起”，是徒劳无功的瞎折腾。 孔子说：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，乐之就是自性驱动的层次，巴菲特说他每天“跳着舞”去上班，估计达到了自性驱动的境界。自我本位的觉醒体现在工作状态上，就是积极心理学奠基人米哈里·契克森米哈赖在三十年前提出的“心流”状态；稻盛和夫所说的“工作现场有神明”也是这个意思。 自性驱动才会产生创意，去做有趣的事情，驱动力来自于外部，只会让你去模仿。 这篇文章从动物性、人性、自性这个维度剖析了人的驱动力。同时也是提倡，提倡职业场域下能把人当人，职场人能自尊自爱自重。这样，企业基业才能长青，人才能体会为人之乐。...

本文转载于微信公众号“深蓝观”，原创李昀，文中“陆羽”为“Jason koo” 原文链接https://mp.weixin.qq.com/s/wj_yCKF5169uub6ZBXpQwg 整个2022年，资本对biotech产业的态度起起落落：对于融资到三四轮的企业，观望不前，等待它们估值下跌；对于更早期项目，资本却保留了最后一丝慷慨。 根据医药观澜统计，整个2022年，至少有270多家中国创新药公司宣布完成了超300起不同轮次和性质的融资，其中早期融资（B轮以前）案例占到了总数的约65%。于近三年内成立的公司占到了约43%。 一些初创的单轮融资一度让人回想到了biotech的全盛时代。比如，专注于开发治疗衰老相关退行性疾病新药的维泰瑞隆、专注于生物技术药物及创新小分子药物研发的科伦博泰甚至完成了2亿美元的B轮融资。 而另一方面，这些刚刚学会走路的biotech初创，依旧无法得到市场的信任。2022年，A股IPO的50家医药生物企业，有19家破发，占比近4成。亚虹、迈威、益方……这些只有在研管线做支票、还没收获商业化第一桶金的biotech初创，在资本寒冬下只能踉跄亮相。 两年以来，资本开始对biotech逐渐失去耐心，而这些初创企业还没来得及自我证明，就被迫要先自我调整。 其中一个很重要的方面，便是管理人才团队的换血。2015年后，随着创新药创业大潮的涌进，管理团队的聘用有一套可以复制的模板：藤校毕业、博士打底、跨国药企经验，各种光环的叠加曾经为这个行业吸引来了无数钞票和无数希望。 然而，和大众对创新药产业逐渐冷静回落的认知一样：如今biotech创业对于人才的需求，也进入了一个讲求实际的时代。 首先，大药企带管线的资历，不再是一张万能通行证。 “以前这些biotech创始人，从原来大厂出来时都已经五十多岁了。biotech公司的成长期少说十年，那时候他们都六十多了，还能剩下多少冲劲和理想主义？”从事biotech行业猎头工作的陆羽（化名）分析道。 因为工作原因，陆羽曾经和很多biotech创始团队有过接触。在他的经验里，这种年纪偏大、经验丰富的创始人经常会掉入一种思维惯性或惰性之中：手里有管线，资本有钱，通讯录里有熟人，就立刻搭台干活。但是不管是眼光还是资源，这种撺局式创业都没有保鲜的动力和足够的能力，最后都掀不起太大的浪花。 其次，原来在biotech行业吃香的海外背景如今也不必然加分。 中美经贸的偶发摩擦，和biotech逐渐被举国体制收揽、被集采前景导往转型的大背景，让外籍高管逐渐失宠，也让曾经带动过中国创新药产业的海外回流人才无法再发挥出那么大的作用。 “体制内”成为了biotech创始团队招募的最新热门标签。“现在国家鼓励产教研结合，市场和政策都鼓励一些体制内的教授专家出来创业，地方政府也给了特别多的支持。现在VC就特别看好这一批人，因为他们的体制内身份可以保证比较稳定的社会资源和科研产出。”陆羽说。 最后，创始团队的形象，不能再以单纯的科学家自居了。过去一年的医药二级市场，板块轮动的速度可以用疯狂来形容；而在创新药板块，几年前还人钱拥挤的单双抗技术早已不能博得资本的惊喜一笑。诸多迹象表明：市场在系统性危机前已经逐渐失去稳定的投资方向。 这时，一个合格的biotech创始人只专精科研远远不够，还要能够在混乱嘈杂的环境中做决策、拿主意、稳阵脚。“有些创始人在我们老猎头来看，可能也就是D级别。他只是在自己专注的那一块领域比较厉害，这种人要在初创公司里做到总监级别以上，必须学习能力特别强，得了解整个大市场的动态，也得经营和其他团队成员、和投资机构之间的关系。”陆羽说。 无论biotech的投资者们如何叫苦，行业的朝阳属性依然无法否认。而对于这一片朝阳中最年轻的企业而言，“年轻”的标签是资本，也是压力。成长对于他们而言，也许正意味着从实验室走向生意场、从简单走向复杂的阵痛。 当互联网遭遇创新药 Biotech的行业氛围，从来都不是人们想象中的象牙塔。尤其是它最热的时候，来自四面八方的钱也带来了五花八门的风气和文化。 2015年百济、和记黄埔纳斯达克上市，biotech概念在中国大火，一群房地产老板率先拿着热钱进入生命科技领域，做矿业、百货的随即跟上，什么技术最火投什么，于是造成了PD-1、CAR-T资源过剩的历史遗留问题； 而2020年前后，随着互联网流量瓶颈期的到来，以BAT为代表的大厂们纷纷掷金biotech，新的问题接踵而至。 四年时间，百度风投共参与41起医疗硬科技拟投资，数量还在逐年上升，其中的成果代表是做AI药物发现的百图生科。阿里巴巴旗下的云峰基金投资了两家新药研发公司，腾讯已经接连投资多家创新药企，去年新持股的丹序生物创始人，还被网络包装成了“离诺贝尔奖最近的华人”。 在陆羽的观察中，创新药行业对于互联网的介入并不买账。“他们会觉得这些互联网人特别low，觉得他们不懂科学，只会砸钱和营销。”而之所以最后还是选择开门迎客，背后其实有两层原因。 其一是AI制药意外成为了联通两个世界的接口。 这股技术潮流率先引爆美股。Biotech行业有一个魔咒：每过十年，药物研发的成本就会翻倍。根据德勤报告，2010年TOP12生物制药企业的研发汇报率在10%左右；而到了2019年，这个数字骤降到可怜的1.8%。 于是乎，AI药物研发平台应时而生，被看成了biotech的成本救生圈。2020年，薛定谔和Relay Therapeutics打响AI制药上市第一枪。前者市值一度超过80亿美金。 受美国市场影响，2020年国内AI制药行业融资额超过27.23亿元，比前一年上涨了十倍。这也成为互联网资本名正言顺进击biotech的抓手：除了钱以外，人工智能和大数据方面的技术积累，给了BAT们投注的底气。 其二是biotech初创企业这些年逐渐从重资产转向轻资产。已经成型的龙头们尚且断臂求生；对于创业公司而言，在资金紧张的压力下，精简业务部门、和合作伙伴共担风险便成为了自然选择。 比如biotech初创企业腾盛博药，就把新药的临床优化和上市普及，交给了更懂数字化平台的阿里健康来做。合作的背后必然有资本的连带：阿里巴巴和蚂蚁集团的股东博裕资本，以及马云持有的云锋基金，都在腾盛博药有不少的持股。 Biotech初创企业拿了互联网的钱、承认了互联网的合作角色，也就意味着必须接纳互联网行业的影响输出。而这也造成了很多传统制药行业出身人才的不适应感。 大多数Biotech公司的核心是一个个高度专注的科学家团队，因此形成了许多专业知识的的孤岛。互联网更像是一条迎来送往的货船，把来自资本和市场的外界信息携带进来：打破了孤岛的封闭，也打破了孤岛的宁静。 “互联网公司的思维就是要快速迭代，而这些制药公司出来的人特别不能理解这种996的紧张感，觉得做科学不能这样急功近利。互联网公司想要很快地做一个产品出来，但这些药企思维的员工就觉得做科研不能像打仗一样，而是需要时间和技术的逐步累积。”陆羽说。 两种文化的撞击，给了初创biotech不小的管理难度：一面是金主和金主派来的人，另一面是干活的科学家，两面都得罪不起。陆羽以百图生科举例：创始人想要把两种文化里的人拧成一股绳，但究竟谁来做决策方，谁来做工具方，最后也没有协调明白。 如今，资本对AI的热情已经不复当年，AI技术在制药方面的技术成果有限，也不可能短期内改变整个行业。但这一段经历让biotech初创企业明白：未来的人才管理，不再只能依赖一条路走到底的科研思维，而是要面临各种资本和技术的交叉路口。 熟人陷阱：老团队和新变化 Biotech初创企业，天生就带着新与旧的矛盾感。 药物研发领域因为门槛高，人才流通有限，跳来跳去就是那么几张熟面孔；而市场期待着产业破旧立新，用老人做不出新东西。 更何况，初创企业在资本面前人微言轻，灵活性是生存下去的关键。今年资本市场看好双抗，明年转头就倒向ADC，市场的心思多变难测，作为一家初创企业，要有随时调整团队组合的速度和魄力。 而在陆羽看来，如今支配着biotech初创企业人才招聘的，依旧是人情。这也让很多企业落入了熟人陷阱。 “很多创始人找来的管理人才，都是以前的老同事或者老部下。这些人大多数不太有领导能力，也一直抱守着传统药企的那些规则。他们在市场认知上比较落后，但是碍于情面，也不太可能被换掉，就一直占着这个位置。这就导致企业的发展很缓慢，因为年轻人、更有能力的人进不来。” 陆羽说。 尤其是这两年，90后占据了投资圈的大半江山。一群二三十岁的年轻人，听一群五六十岁的中老年人聊前瞻，代沟不仅存在于对技术迭代的认知上，还有整个世界观：对价值的理解、对风险的接受、对变化的喜恶。 Biotech在这两年也经历了生物行业车轮战的洗礼，资本的进场和撤退让这些行业老兵们意识到：并不存在吃遍天的一招鲜。曾经高调的AI制药在去年开始退潮，一整个2022年，只有剂泰医药一家公司趟过了1.5亿美元的融资基线。盈利模式尚未走通，裁员风波已经来临：上市仅仅一年的AbSci，裁员人数约占20%，股价已下跌85%。 反倒是CRO 这样小步前进的领域，满足了这段时间保守的资本心态，从而迎来了继2016、17年融资潮后的第二春。普瑞盛、百英生物、昆翎、科莫医药等CRO企业都在去年取得了不错的融资成绩。 相较而言，大药企更适合科学家思维。从学术角度来说，激进永远正确：研发热点不会消失，一种药物技术的成熟可能需要半个世纪，大药企有足够的体量支撑这五十年的试错。而biotech初创，却时不时地要向市场的保守低头：别说五十年，一年的时间就足以让一家公司从宠儿变成尸体。 对于能量孱弱的biotech初创，市场存在着太多的“灰天鹅”事件：它们虽然不会像“黑天鹅”那样一击毙命，却足以在短时间内打乱公司自然发育的节奏。比如这两年的新冠疫情，疫苗和口服药市场被捧上C位，不少本来没有相关管线的biotech初创，在资本的催促下也不得不延伸触角。 如今已经初露锋芒的和铂医药，在新冠大流行前还只是一个成立了三年的小朋友。本来公司做的是肿瘤免疫类药物，但在疫情期间仍是不能免俗地做了新冠抗体ABBV-47D11。只不过，和铂在满足市场期待后懂得及时抽身，将开发权益做了一次性转让，让整个公司的主线一直保持在笔直的轨道上。 一些biotech初创就没有和铂这么幸运了。陆羽说，很多高管带着自己领域的技术、经验和资源加入公司，结果老板迫于市场口味的压力而要求自己换线。在这种情况下，人事摩擦在所难免。 “之前我接触过一家biotech初创。当时招了一名背景特别好的科学家，创始人和投资人都觉得稳了。但后来发现他对新引进管线的适应力根本不行。这些初创企业除了自研管线以外，还得有应投资人建议‘加塞’的其他管线，这就要考研管理者的商业和人际协调能力。”陆羽说。 对于这一类科学家型biotech高管而言，从研究生、博士、再到研究员、管线领头人，一个药物领域做了十几年，要想跳脱自己的专精方向是很困难的。而在biotech初创卖管线越来越频繁的现在，等待他们的结局往往就是：茶凉，人走。 “真正的出海，是五湖四海的钱都要拿” biotech初创团队之所以看重海外背景，无非是想要招到吸收了发达国家医药产教成果、有利于出海转化的人才。 但在陆羽看来，真正的出海除了做成几单license-out，或者把药卖进海外市场以外，更重要的是要具备一种无问东西的拿钱能力。 “很多biotech创始人都在中美之间非常徘徊，”陆羽根据他多年来的观察总结，“他们总是在想：到底是要做成个美国企业还是中国企业？一方面，华人科学家在美国是很难融资的；另一方面，中国的产业政策又比较特殊，创业风险是比较大的。” 这种徘徊体现在biotech上市前在A股和美股之间的举棋不定上，也体现在这些企业临床中心和研发中心的全球布局上。但中国还是美国、国内还是海外的选择题，事实上是一种对自身吸引力不够自信的受限思维。 这些年来中国Biotech的步伐，一直在跟着市场友好度走。不论是十年前生物科技领涨美股，还是后来的中概股、科创板，这些奔着IPO的企业一直致力于找到一个相对宽松的容身之所。但政策的松紧、市场资金池的大小一向飘忽，导致biotech的后续发展还要看人脸色。 在陆羽看来，要想改变biotech被牵着鼻子的处境，企业必须转变思维：委身一个好拿钱的环境，不如建立一种主动找钱的能力。 biotech初创企业Insilico Medicine就是一个反例。这家去年刚完成了D轮融资的企业，投资朋友圈的组合极为丰富：有传统大资本礼来，也有行业内资本药明康德；有韩国未来资产集团，也有波士顿投资集团。 曾经，Insilico来中国融资成为明星标的，最近又频繁出现在中东国家的行业场合。去年公司收获的950万美元融资，领投方正是沙特石油公司旗下的风投基金。 而这样一家成分多元的biotech，其实是一家创立在巴尔的摩市的美国公司。 Insilico能够在美国投融环境紧缩的当下，打开机会局面；由此看来，年轻、没钱、疫情、经济下行都不是中国biotech初创们偏居一隅的理由。 “要论专业背景，Insilico的创始人Alex可能真的比不上我接触过的中国biotech创始人。但他懂得怎么包装自己和团队，创业做成了网红，每天都在互联网上向公众输出观念。在这一点上，中国biotech初创团队做得差很多，大家总觉得这个行业是拿实力说话的，不用拿故事说话。”陆羽说。 “biotech就是一个贩卖希望的行业。中国的biotech创始团队必须理解这一点，才能卸下包袱，意识到公司的marketing和个人的branding的重要性。”陆羽补充道。 biotech初创需要认识到：再高新科技的行业，本身也是个生意。而只有当初创人才们真正以生意人的身份自处的那一天，之前对许多标签的执着和迷信才能被打破，企业才能走向这个世界的更多角落。...