销售赋能

销售赋能职位分析（一）阐述了销售赋能职位的定义、设立的必要性以及汇报线问题，一个重要结论是销售赋能职位万万不可从属于销售副总裁。在跨国或跨地区的销售管理实践中，总部销售副总裁在某个区域设置一个销售赋能职位，协助并制衡当地的销售代表，这是销售部跨区域的管理手段。其实，这种制衡手段最佳选择还是隶属于公司，不应隶属于销售部。   此外，销售赋能（Sales Enablement）和销售运营（Sales Operation）容易被混为一谈。显而易见，赋能（enablement）和运营（Operation）是截然不同的两个概念，赋能是来自外部的，运营是对内部的，赋能是让客体获取通过自身无法得到的资源和知识，运营是让客体运作的更高效。这两个概念的区别对于其他职位也一样，比如招聘运营是让招聘经理们的综合产出更高效，招聘赋能是让招聘经理们获取内部经验无法生长出的技能、知识和资源。   销售赋能团队和销售运营混在一起的原因是对销售赋能的理解偏差。销售赋能团队和销售业务团队分开，是重要的，无论怎么做组织，这个认知点都是关键。销售运营从属于销售业务，所以，销售赋能和销售运营完全不是一回事，必须区隔开。 1、销售运营（Sales Operation）应隶属于销售部 销售运营（Sales Operation）隶属于销售部，汇报给销售副总裁，效率最高。   有些公司所有者期待用销售运营（Sales Operation）对销售部进行制衡，有让销售运营跟销售部平行的，甚至有让销售运营汇报给财务部的。苦心和意图可以理解，但并不有效。   销售运营的主要工作职责（见本文图）是支持性质的，是向内的，对销售业务无法形成有效制衡，只会掣肘；销售运营注重的是销售过程的后期，跟客户的粘连度几乎为零，何谈对销售业务的制约呢？销售运营职位的产生就是为了销售业务的运转效率，让其直接隶属于销售业务，合情合理，效率最高。 2.、销售赋能（Sales Enablement）和销售运营（Sales Operation）的区别 a. 使命的异同   在业务层面，两者的使命是一样的，都是为销售提效，促进营收的增长；但是，在公司所有者层面，两者使命是不同的，销售运营是销售提效，销售赋能则是公司（而非个人）销售能力和销售自动化水平（减少人为因子）的提升，是保证营收稳定的管理手段，是保证公司营收长治久安的投入。   销售赋能：营收增长（业务目的）、销售能力和自动化（公司目的） 销售运营：营收增长（业务目的）、销售提效（公司目的）   b. 职责的区隔：职责完全可以区隔开   销售内容管理（第一责任人） 销售培训（第一责任人） 销售教练（销售VP是第一责任人，销售赋能为辅助） 把本公司的销售最佳实践提炼为适用于本公司的销售理论（第一责任人） 销售技术和数字化工具（第一责任人） 销售流程优化（第一责任人） 销售战略和规划（参与级别，为市场部和销售副总裁提供咨询建议）   销售运营：向销售副总裁负责，是销售副总裁副手 销售人员运营：销售区域规划、客户分配、团队组织设计（第一责任人） 销售pipeline管理（第一责任人） 销售行政管理：销售合同管理等（第一责任人） 系统和数据管理：与上述相关的CRM、CPQ、SPM分析（第一责任人） 参与销售薪酬优化和管理（参与级别） 销售预算报告撰写和维护（参与级别） 销售招聘支持（参与级别，协助招聘团队）   c. 销售过程的侧重不同 从销售过程来看，销售赋能更加侧重销售过程前期，销售运营更加注重销售过程的后期。销售赋能聚焦在销售过程的前期，与客户和解决方案的关系密切，对销售成功的影响更大；销售运营聚焦在销售过程的后期，对销售的交付和运转效率影响大。   总结： 1. 公司的所有者对销售赋能和销售运营的认知不同，生意模式的差异，决定了对“赋能”和“运营”的资源投入量。这种决策和行为背后是如何看待长期和短期、复利和单利的关系. 2. 运营是效率问题，赋能是权力问题。本来截然不同的两个概念，为什么在销售上容易混淆呢？组织上，销售是制衡和激励的平衡科学，运营和赋能在平衡中，有时会重叠，有时职责的分配在灰色对利益关系更有好处，但在理论上，要分清，头脑要清楚。对老板，对销售赋能和销售高管都很重要。...

在招聘实践中，销售赋能是一个“飘在空中”的职位，招聘的阵亡率高。本文阐述的销售赋能是Sales Enablement, 而非Sales Empowerment，赋能和赋权不是一个概念。销售赋能，是软性制衡，不是硬性赋权，所以是用巧力的职位。 作者会通过系列文章对销售赋能这一职位进行全方位解构。目的是，从招聘视角通过对销售赋能进行职位分析，提炼出销售赋能人才的胜任力结构，为招聘提供理论依据，同时增强销售赋能的职业自觉。 世界经济到达存量时代。一方面，销售经理需要更具知识性，如医药行业和2B软件行业，对销售赋能有天然的旺盛需求，其他行业势必会向这一趋势靠拢；另一方面，市场变幻莫测，具备生产销售冠军的能力对公司所有者来说关乎生死。 1、什么是销售赋能？ 销售赋能是在稳定的市场和可持续的盈利模式之下，使公司具备自动创造营收能力的机制。销售赋能是销售能力自动化机制。 自动化和人的关系是自工业革命以来公司治理的着力点，自动化最大的优势是效率和稳定性，服务能力和创新能力是人的优势。销售是把产品和服务卖给人的过程，这一过程，自动化的难度大。销售管理最大的难点是业绩非正态分布，销售冠军们往往拿走了业绩的80%，公司治理的现代化浪潮中，对销售自动化的追求不会停止。 不同公司和行业对销售赋能的定位和职位名称有不同的界定，当你看到譬如销售有效性（SFE，Sales Force Effectiveness，医药公司经常采用这一职位名称）、销售准备（Sales Readiness）、现场赋能（Field Enablement）等职位名称，你可以断定，这些职位就是销售赋能。销售赋能机制是销售人员自动产出业绩的机制，是销售自动化的重要部分。销售赋能是一种机制，不是僵化的功能性团队，在不同组织内，有不同的表现形态，但有通用的方法。 2、有必要专门设立职位做销售赋能吗？ 有条件的话，是必须的。销售能力的沉淀从公司产品和服务进入市场并获得营收的第一天就应该着手做。 销售赋能的终极目标是推动营收增长，如何推动销售增长？无论客户端怎么变化，公司能做的就是通过赋能人和赋能过程来推动，说到根上，还是赋能人，人来推动事，中文曰人事。 但人是不稳定的，情绪和意图都是不确定的，赋能机制赋能的这个“人”是抽象意义的销售人员，招聘到足够胜任的人，通过一套赋能机制，让其能够达成销售目标甚至超过销售期待，这就是销售赋能。所以，销售赋能是使销售人员自动产出业绩的机制。既然销售赋能的最终对象是人，机器对人的赋能只能是辅助，人赋能人为主导，销售赋能机制是人机结合的机制，但还是要依赖人。有些公司把销售赋能和销售运营合并，创立一个销售赋能运营和赋能副总裁的职位，但这个人或一个团队是必要的。 有些公司尝试用项目组的方式来完成销售赋能的工作，有些公司称之为“销售赋能干系人管理项目Sales Enablement Stakeholder Management”，这个想法是对销售赋能认知层面的不足，项目组的工作任务是临时性的，没有责任人会去做沉淀的事，资源投入到产出的闭环周期往往很长，项目组很热闹，也有产出报告，赋能是持久战，阶段性的报告随着时间的流逝只会躺在邮箱里的被遗忘的角落。 综上，销售赋能人才对所有寻求持续赢利的组织都是必要的。销售赋能的一大职责就是跨部门沟通，只要沟通的还是人，就会是以人为核心的沟通。在销售赋能工作实践中，销售赋能提供给客户界面经理的内容往往是过载的，过载的原因并不是内容过于充实，而是因为不清晰或过于抽象。 3、销售赋能一号位是否应该汇报给销售副总裁？ 坚决不要。要么就不设立这个职位，要么就汇报C级别高管，或者直接汇报给公司所有者，不然适得其反或沦为鸡肋。 这个问题应该转化为谁是销售人员自动产出业绩的第一责任人？销售自动化能力是公司的财产，谁是公司知识财产的所有者，销售赋能一号位应该对谁负责。 在很多销售赋能做的好的公司，销售赋能一号位汇报给CEO、CRO（首席营收官）或CMO，在B轮左右的创业公司内，也有直接汇报给创始人的。不要汇报给销售副总裁这个级别，销售副总裁流转很正常，但如果不汇报给销售副总裁，参与销售过程就很难，如果不参与销售过程，销售赋能的方法论提炼和业务动作是空中楼阁，但完全汇报给销售副总裁，又很容易让销售赋能的职能变得空洞和鸡肋。也就是说，不要汇报给销售副总裁，但要通过机制保证销售赋能能够参与销售过程，并在销售人员绩效上有一定的话语权，组织架构和销售绩效测评的设计要考虑到销售赋能这样的“巧职位”，比如销售赋能在销售人员360度测评过程中，权重可以大点。 另外，销售赋能是花钱的，这钱花的值不值一个重要的判断纬度是销售的评价，如果销售赋能汇报给销售VP，裁判员和运动员成为利益共同体，公司所有者如何去评价销售赋能的真实效果呢？综上，销售赋能一号位应该是VP级别。现实中，有单独为销售赋能一号位设立VP职位的，也有含在CMO职责之内的，也有设立销售赋能&销售运营VP的，公司所有者可以根据实际的业务情况和计划投入的资源，来灵活处理。 以上是关于销售赋能职位的三个基本问题。...