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销售赋能职位分析（一）阐述了销售赋能职位的定义、设立的必要性以及汇报线问题，一个重要结论是销售赋能职位万万不可从属于销售副总裁。在跨国或跨地区的销售管理实践中，总部销售副总裁在某个区域设置一个销售赋能职位，协助并制衡当地的销售代表，这是销售部跨区域的管理手段。其实，这种制衡手段最佳选择还是隶属于公司，不应隶属于销售部。
此外，销售赋能（Sales Enablement）和销售运营（Sales Operation）容易被混为一谈。显而易见，赋能（enablement）和运营（Operation）是截然不同的两个概念，赋能是来自外部的，运营是对内部的，赋能是让客体获取通过自身无法得到的资源和知识，运营是让客体运作的更高效。这两个概念的区别对于其他职位也一样，比如招聘运营是让招聘经理们的综合产出更高效，招聘赋能是让招聘经理们获取内部经验无法生长出的技能、知识和资源。
销售赋能团队和销售运营混在一起的原因是对销售赋能的理解偏差。销售赋能团队和销售业务团队分开，是重要的，无论怎么做组织，这个认知点都是关键。销售运营从属于销售业务，所以，销售赋能和销售运营完全不是一回事，必须区隔开。
1、销售运营（Sales Operation）应隶属于销售部
销售运营（Sales Operation）隶属于销售部，汇报给销售副总裁，效率最高。
有些公司所有者期待用销售运营（Sales Operation）对销售部进行制衡，有让销售运营跟销售部平行的，甚至有让销售运营汇报给财务部的。苦心和意图可以理解，但并不有效。
销售运营的主要工作职责（见本文图）是支持性质的，是向内的，对销售业务无法形成有效制衡，只会掣肘；销售运营注重的是销售过程的后期，跟客户的粘连度几乎为零，何谈对销售业务的制约呢？销售运营职位的产生就是为了销售业务的运转效率，让其直接隶属于销售业务，合情合理，效率最高。
2.、销售赋能（Sales Enablement）和销售运营（Sales Operation）的区别
a. 使命的异同
在业务层面，两者的使命是一样的，都是为销售提效，促进营收的增长；但是，在公司所有者层面，两者使命是不同的，销售运营是销售提效，销售赋能则是公司（而非个人）销售能力和销售自动化水平（减少人为因子）的提升，是保证营收稳定的管理手段，是保证公司营收长治久安的投入。
销售赋能：营收增长（业务目的）、销售能力和自动化（公司目的）
销售运营：营收增长（业务目的）、销售提效（公司目的）
b. 职责的区隔：职责完全可以区隔开
销售内容管理（第一责任人）
销售培训（第一责任人）
销售教练（销售VP是第一责任人，销售赋能为辅助）
把本公司的销售最佳实践提炼为适用于本公司的销售理论（第一责任人）
销售技术和数字化工具（第一责任人）
销售流程优化（第一责任人）
销售战略和规划（参与级别，为市场部和销售副总裁提供咨询建议）
销售运营：向销售副总裁负责，是销售副总裁副手
销售人员运营：销售区域规划、客户分配、团队组织设计（第一责任人）
销售pipeline管理（第一责任人）
销售行政管理：销售合同管理等（第一责任人）
系统和数据管理：与上述相关的CRM、CPQ、SPM分析（第一责任人）
参与销售薪酬优化和管理（参与级别）
销售预算报告撰写和维护（参与级别）
销售招聘支持（参与级别，协助招聘团队）
c. 销售过程的侧重不同
从销售过程来看，销售赋能更加侧重销售过程前期，销售运营更加注重销售过程的后期。销售赋能聚焦在销售过程的前期，与客户和解决方案的关系密切，对销售成功的影响更大；销售运营聚焦在销售过程的后期，对销售的交付和运转效率影响大。
总结：
1. 公司的所有者对销售赋能和销售运营的认知不同，生意模式的差异，决定了对“赋能”和“运营”的资源投入量。这种决策和行为背后是如何看待长期和短期、复利和单利的关系.
2. 运营是效率问题，赋能是权力问题。本来截然不同的两个概念，为什么在销售上容易混淆呢？组织上，销售是制衡和激励的平衡科学，运营和赋能在平衡中，有时会重叠，有时职责的分配在灰色对利益关系更有好处，但在理论上，要分清，头脑要清楚。对老板，对销售赋能和销售高管都很重要。